Бизнес-консультант Андрей Степенко оценил реформу местного самоуправления с точки зрения управленческой эффективности
В настоящий момент в Подмосковье проводится административная реформа, которая превращает районы с их сельскими и городскими поселениями в городские округа, ликвидируя само понятие местного самоуправления. Чиновники утверждают, что эффективность муниципального управления при этом существенно повысится. Однако есть причины, по которым деградация заложена в саму идею централизации. Для нестандартных задач централизация не пригодна. В истории есть исключения, когда во главе стоит выдающийся человек типа главного конструктора ракетно-космической промышленности СССР Сергея Королева. Но в целом централизованная система не имеет защиты от дурака. С каждым годом она генерирует все более и более идиотские решения, и в целом ее можно охарактеризовать лозунгом “слабоумие и отвага”. Качество экспертизы в таких системах неуклонно падает. Наиболее вопиющими фактами являются законы, которые депутаты правящей партии принимают в последнее время. Очевидно, что многие законодательные инициативы антизаконны, это утверждение даже обоснований не требует.
Мой опыт базируется на проектах изменений в коммерческих компаниях: внедрение информационных систем и новых технологий управления, стратегия, увеличение объема продаж, создание офисов управления проектами, отладка службы поддержки пользователей.
Внедрение гибких технологий не гарантирует, что все заработает, важно, кто внедряет.
Когда-то давно я спрашивал у всех своих коллег, как они определяют будущую успешность изменений в компании? Стоит ли вообще ввязываться в проект? Самый интересный и краткий ответ: «Важно, кто главный». Если ты разбудишь его в 4 часа ночи, и он расскажет все ключевые показатели наизусть, то есть шанс, что он сможет увидеть какие-то новые взаимосвязи, которых не видел раньше. А если он не думает об этом, то научиться не успеет. При этом хватает «дилетантов широкого профиля», которые пользуются самой дешевой управленческой технологией, предлагая собственнику просто поменять директора. Поменял и вроде бы что-то крутится-вертится, новая метла по-новому метет. Поскольку никто не понимает, как все устроено, главное, чтобы что-то менялось.
За последние пару десятков лет мода на эффективные системы управления поменялась несколько раз, но под разным соусом говорилось о качестве управления. Последние модные слова: «аджайл», «бирюзовые организации», и «плоские структуры». Если проследить, что было общего во всех новых технологиях управления, то суть осталась — качество управления. Не просто качество продукта, который выпускается. Продукт – дело технологии. Гораздо важнее изменения в компетенциях и философии управления. Внедрение гибких технологий не гарантирует, что все заработает. Важно, кто внедряет и кому.
Принятие решений — это творческий процесс. Нужно совмещать много точек зрения из разных областей, чтобы не копать траншею после того, как положили свежий асфальт. В проектах улучшения качества управления ключевой вопрос, как собрать в компании критическую массу таких людей, которые не «косячат» в своих решениях. И делают это быстро. Представьте себе совет директоров банка, на который выносятся нестандартные решения, выходящие за рамки инструкций. И вам станет понятно, что такое темная сторона централизации и стандартизации.
Централизация как наивысшая форма бюрократии
Какие ограничения создаются неправильной структурой и распределением полномочий? Главный минус — все решения принимаются долго. Нужна информация, а ее нет. Откуда появляется информация? Она появляется из моделей, которые у более квалифицированных людей закрывают информационные разрывы. Либо экспертиза покрывает неопределенность своим решением, либо решение откладывается. Либо принимается неправильное решение. Если изменения буксуют, квалифицированные люди уходят, остаются «бракоделы», конъюнктурщики и простые исполнители.
Возьмем простой кейс для иллюстрации. ИТ- компания пишет индивидуальные расписания для университета. Никто не пробовал такие новые подходы, поэтому экспертизы мало. Нужно брать на себя ответственность за свои решения. 30000 студентов должны в один момент зайти и зарегистрироваться. Если что- то не работает, студенты будут жутко не довольны. Какая должна быть степень самоуправления, чтобы в такой боевой ситуации люди успели исправить свои ошибки?
В боевой обстановке любому генералу нужны лейтенанты и сержанты. Представьте теперь депутата, который будет представлять интересы 7–10 тысяч избирателей. По численности военных подразделений это полковник. Вы видели депутатов, которые могут управиться с 10000 человек? Один сержант может управлять отделением в 9 человек. Лейтенант – до 30 человек. У каждого следующего начальника может быть от 2 до 6 подчиненных. Это ограничения на обработку информации.
Вы можете отслеживать до 50 задач, обрабатывать до 20 писем в день, эффективно проводить не более 2-х встреч-совещаний. Конечно, если вы записываете поставленные задачи и контролируете их выполнение. Если это не обязательно, можно и 4 совещания в день проводить. Чтобы обеспечить качество управления сколько нужно управленцев (или исполнителей-самоуправленцев), которые на своем уровне могут принимать решения, а не сбрасывать его на самого главного начальника? Как они должны взаимодействовать друг с другом? Как эта изменяющаяся система может развиваться, а не деградировать?
Вернемся к армейскому примеру, как модели жесткой дисциплины и системности. Чтобы у полковника или генерал-майора было достаточно информации, нужно 2–3 подполковника, 15 майоров, 75 лейтенантов, 300–500 сержантов. Что будет, если не хватает лейтенантов? Про военных, понятно, будут потери. А что будет в ИТ-компании, если не хватает? Вот программисты есть, а руководить ими некому? Решения будут затягиваться. Программисты будут простаивать. Конечно, они найдут, чем заняться. Никто ничего не заметит. Но продукты не будут делаться быстро. Будут переделки, возврат на предыдущие стадии, чтобы уточнить задачу. Но в целом скорость разработки будет зависеть от общего уровня экспертизы.
При этом скорость роста компетенций будет неравномерна. Если у нас вчера было 300 сержантов, а сегодня они набили шишки, получили свой опыт, и их стало 500, но при этом количество лейтенантов не увеличилось, с точки зрения компании ничего не изменилось. Послезавтра 200 сержантов уйдут в другую компанию. Почему? Потому что скорость роста уровня знаний компании не сбалансирована. И она ниже скорости оттока квалифицированных специалистов.
Гениев управления единицы и все они – не депутаты
Что будет с нашим депутатом, который в чине половника или генерала? И обязанностями на уровне Евгения Касперского (если он будет представлять интересы 7000 избирателей), у которого компания 5000+ человек? А вдруг на него обрушится сразу 7000 обращений? Когда он сможет на них ответить? Через год, если писать по 20 в день, без выходных.
Существует обслуживающая деятельность, которую можно регламентировать и масштабировать. Например, обслуживание газопровода. Там время от времени нужно что-то менять. Есть расписание, есть технические регламенты. Можно делать централизацию и экономить. Примерно такие же процессы происходят при ремонте дорог. Да, мы видим на “Доброделе”, что самые большие успехи – это замена лампочек, ямочный ремонт и уборка мусора. Все. Остальное — не простые задачи, там думать надо.
Управление городом, районом, регионом во многом – нестандартная деятельность, которая требует умения думать и принимать решения. Если нестандартной деятельности мало, и депутатам досталась развитая территория, тогда им, наверное, повезло. Но их пропускная способность считается и в письмах и в часах, и в решенных проблемах. Очевидно, что она ограничена, и при проектировании системы этот критерий должен учитываться. Возникшая проблема указывает, что задача нестандартная. 20 писем не будет прочитано, пока изучается ситуация. Для решения проблемы нужно изучить вопрос и сделать десяток звонков. Поэтому нужно понять какое количество нестандартных задач будет решаться? Есть ли соответствующая квалификация у людей? Опыт ИТ-компаний показывает, что квалификации не хватит. Нет на рынке такого количества специалистов. Некоторое количество там можно взять, но потом они заканчиваются. Поэтому должна быть система роста внутри компании. А рост возможен только в “боевой” ситуации. Поэтому и аналогия с боевыми подразделениями. Невозможно сделать тестовых сценариев в той области экспертизы, куда никто не ходил.
Например, много ли людей понимают, что такое новая урбанистика? Вряд ли это наши депутаты, которые вчера были начальниками МУПов и главными врачами больниц. Именно поэтому в высокотехнологичных компаниях, где понимают, что такое экспертиза, и что ее скорость роста – это конкурентное преимущество, внедряют гибкие технологии управления. Гибкие технологии это децентрализация принятия решений. Опыт приобретается “в бою”, если конечно есть задатки. Если у человека нет ответственности за принятие решения, у него не крутится цикл научения. Именно так организовано самоуправление, но его сейчас хотят демонтировать под предлогом централизации. Централизация может быть востребована для стандартных задач. А депутаты занимаются нестандартными задачами. Или требованием, чтобы стандартные задачи были наконец-то сделаны. Это всегда непросто. Практика показывает, что ничего не делается. У нас же вертикаль.
Особенности национального менталитета
В системе, где количество депутатов голосующих за антинародные законы уже посчитано, собираются демонтировать какие-то остатки самоорганизации. Что бывает в ИТ- компаниях, когда начальник хочет управлять всем? Люди просто начинают рассылать резюме в другие компании. Самые квалифицированные уходят, остаются только те, кого никуда не возьмут. Примерно также разваливалась армия и наука. Это стандартный процесс. Как деградируют система понятно. Как же поднималась экономика? Например, в послевоенной Японии. Там делали кружки качества, учили руководство системному менеджменту, контролю качества. Передавали инициативу в цех. Изучали потребителя. Мы помним, как эти методы хотели внедрить на ВАЗе, но ВАЗы так и остались тазиками. Тогда был сделан вывод, что у японцев особый менталитет, нам такое не подходит, так как у нас менталитет еще более особый.
А подходы всегда похожие, хоть гибкими технологиями их называть, хоть самоорганизацией. Хоть кружками качества, хоть комитетами или советами. Один из наиболее интересных вопросов, откуда возьмутся “королевы” и другие системные архитекторы. Оказывается, что они должны быть владельцами той системы, которую придумывают. Тогда у них будет накапливаться экспертиза. Если же владельцами остаются какие-то инвесторы, а экспертиза к ним не прилипает, тогда вся система деградирует. В это же время централизация и вертикаль власти лишает возможности появиться новым владельцам процессов и собственниками. Все места поделены. Такая вот политэкономия.
В любом случае качественные изменения требуют внимания и не могут быть масштабированы за короткий срок. Например, если врач не знает, что при скарлатине нужно делать кардиограмму, то, как без контроля заинтересованного лица проверить его диагноз и метод лечения? А как сделать так, чтобы этих заинтересованных лиц было больше? Это сложный процесс, и он никак не связан с централизацией, скорее наоборот. Сегодняшние проблемы всем очевидны: Дети идут в сад позже 3 лет, талоны к врачу даются через 2-3 недели или через месяц, в школах не хватает учителей и классы переполнены. Как демонтаж самоуправления поможет этой ситуации? Сразу вдруг приедут врачи с квалификацией и учителя появятся. Школы перекроят свои расписания и дороги станут шире? К сожалению, изменения в компаниях идут годами, и без внятного лидерства все проекты изменений обречены на провал.
Чтобы сделать проект изменений нужно глобальное видение. Нужен генерал или Сергей Павлович Королев. Это касается и коммерческих проектов и муниципальных преобразований. Хотя если масштаб большой, то можно как в истории про Ходжу Насреддина, который обещал научить разговаривать осла за 20 лет: «За двадцать лет или ишак умрет, или эмир умрет, или я умру». Такая вот централизация.
